Cómo gestionar la comunicación de las organizaciones en el siglo XXI

Julio de 2018. Theresa May lidera unas negociaciones sobre el Brexit donde se requisa los móviles a los participantes. Hoy muchas corporaciones implementan políticas restrictivas en la comunicación interna. Las empresas, además, segmentan, retienen, fidelizan. También se establecen controvertidos contratos de confidencialidad. ¿Hasta qué punto es efectivo que establezca estas constricciones? ¿No son puertas al campo? Vivimos en una era de la comunicación sin bordes (edgeless communication): compañías, instituciones y asociaciones deben replantearse su identidad y estrategia.

En comunicación organizacional se repite hasta la saciedad que internet lo cambió todo. Pero seguimos usando la misma jerga del siglo pasado: segmentación de públicos, target, fidelización, comunicación interna, etc. Buena parte de este léxico delimita, acota y restringe, en un entorno abierto, líquido y expuesto continuamente a la red. En este texto problematizamos algunas de estas premisas dadas por sentadas, un debate ampliado en una obra reciente titulada Comunicación y ser de la organización.

1. El nosotros complejo

En los másteres se repite el mantra de que debemos articular una comunicación integral en el sentido de única, coherente, unívoca y dirigida a objetivos específicos. La premisa se basa en una idea limitada de la identidad corporativa. Por el contrario, la organización es un nosotros complejo, a menudo contradictorio. Debemos organizar una comunicación que asuma dicha riqueza, así como una acción que trascienda el deseo de control del relato para la consecución de tangibles (beneficios, votos, etc.).

Ese nosotros lo podemos desdoblar en cuatro facetas de la organización:

• La corpórea. Incluye la materialidad física y humana de sus miembros.
• La mentalizada. Sus normas, reglas y funcionamientos, así como sus burocracias.
• La proyectada. Su imagen y todo lo que comúnmente está entorno al marketing.
• La pragmática. La experiencia directa de sus miembros, usuarios y clientes.

Ese nosotros complejo considera las psicodinámicas de los miembros de la organización. Los equipos no son meros “recursos humanos”, sino colectivos con ilusiones, expectativas y deseos. También con frustraciones, miedos o traumas colectivos. El liderazgo sostenible implica conocer dichas dinámicas ante la generación de arquetipos en la organización.

2. Sin bordes en el espacio-tiempo

Niveles de proximidad, Comunicación y ser de la organización (Tirant lo Blanch Humanidades, Valencia, 2019)

Ante la limitada y limitante distinción entre comunicación interna y externa, proponemos considerar espacio y tiempo como vectores. Estos definen nuestra comunicación con públicos muy diversos. Hablamos de los niveles de proximidad.

Planteamos cuatro niveles básicos:

• Nivel 1. Lo cotidiano-cercano: comunicación constante con los miembros de la organización –lo que habitualmente se conoce como comunicación interna–, pero también con clientes u otros agentes que, de forma continua y cercana, mantienen una relación con nosotros. Aquí, la cercanía no es solo física, sino perceptiva: un usuario que suele acceder a nuestros servidores aunque sea desde las antípodas, estaría en este nivel.
• Nivel 2. Lo cercano-esporádico: la comunicación que se establece de forma puntual pero muy cercana en el plano simbólico. Aquí entendemos los equipos comerciales, por ejemplo, que establecen hasta llamadas a teléfonos personales. También se incluye un cliente o ciudadano que nunca nos contactó antes, pero con el que hasta tenemos un contrato de términos firmados; requiere una atención específica.
• Nivel 3. Lo lejano-cotidiano: la comunicación diaria con agentes, organizaciones o individuos de los que ignoramos la identidad o inclusos su existencia. Hoy somos registrados, grabados, rastreados, vigilados o spameados cada día por decenas de empresas o individuos cuya interacción no produce una comunicación significativa… hasta que la produce.
• Nivel 4. Lo lejano-esporádico: los confines de la organización misma, la potencialidad de su expansión, lo desconocido pero existente y que eventualmente puede tener un impacto en la misma. Alguien que sabe de nosotros, un bookmark, la empresa que guardó un dato, el pintor en un pueblo de la otra parte del mundo que visitó un momento nuestra página web.

3. Del big data al big story

Se insiste en el big data. Hoy las empresas e instituciones están atiborradas de datos. Su problema es qué hacer con ellos. Los gestores confían en el dato porque les da un punto certero, objetivo y “verdadero”. Pero el dato siempre es un punto de partida para la interpretación. Presente la gráfica en el consejo de dirección y encontrará dos, tres o más stories que van a interpretar los datos: la caída es por el producto, o no tenemos una buena tienda on-line, o la competencia es más barata. Busque más datos, generará más interpretaciones.

Pasaremos del big data al big story. Es el relato el que nos da el punto certero. No podemos saber qué significan esos datos si no articulamos una lógica narrativa que genere sentido. Entonces podemos emprender procesos de decisión. Si bien la computación semántica y la inteligencia artificial intentan articular un “story humano”, aún no lo han conseguido al cien por cien. Una chica visitó una lugar de alimentación para perros, reservó en un camping pet-friendly, y el logaritmo trabajó. Pero resulta que no tiene perro. Es una estudiante de veterinaria que busca la canción “Dogs” de Pink Floid para concentrarse mientras prepara el examen. Viaja con su loro a un camping. No quiere pienso para perros.

La moda del storytelling genera un sinfín de propuestas desde el marketing para “vender” de todo con una historia. Pero debemos aceptar que el relato no es solo de propósito (vender, convencer, influir), sino también perceptivo, tal y como han señalado Reissner y Pagan. Por lo tanto, debemos entender lo que David Boje señala como antenarrativas, microrrelatos y contrarrelatos: El story que genera sentido global.

4. Segmentos y fidelizaciones

La segmentación del público y su fidelización también es un lugar común. Pero, ¿hasta qué punto podemos mantenerlas intactas? Los conceptos han implosionado. Hoy la comunicación se ha atomizado y personalizado, desdibujando el segmento. Éste es una entelequia de empresas y corporaciones. No existen en el sentido del Daseinheideggeriano. Por otra parte, tenemos un público promiscuo y experiencial, no busca fidelizaciones, sino disposición y uso fácil e immediato.

El consumo líquido busca disponibilidad.

5. Conectados pero desenredados

Finalmente, reivindicamos organizaciones conectadas pero desenredadas. Autores como Andrew Keen o Sherry Turkle nos han advertido de los peligros de la red. La crítica a la hiperconexión a nivel individual es ya amplia y se ha afirmado que puede llevar a pérdida de autoestima y dispersión o motivar frustraciones entre estudiantes. Pero aún hay poca o casi nula investigación sobre como aplicar una dietética digital para organizaciones; este es un ámbito donde debemos avanzar.

En la propuesta que planteamos se sugiere la recuperación de algunas de las premisas que estaban vigentes en los ochenta. Hablamos de las reuniones cara a cara, del uso de algunos formatos físicos sostenibles y de la recuperación de la conversación, como también recomienda Turkle.

En resumen, la era de la comunicación sin bordes impulsa una revolución que no será esencialmente tecnológica sino sobretodo ontológica, del propio “ser de la organización”.